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地产行业的优秀国央企,进取心超乎你的想象!

2022-11-26来源:镇江搜房网地产行业的优秀国央企,进取心超乎你的想象!

下半年以来,随着暴雷房企陆续出现,整个行业在反省的同时,也出现了另外一种声音:民营房企之所以暴雷不断,是因为没国央企的优势。


这个非常简单粗暴的说法,很有市场,但其实有相当大的问题。国央企在融资等方面显然有一定的优势,但与此同时,他们一直规规矩矩的控制负债率。即便是民营房企,财务自律需要做这种程度的,当下,依然需要比较流畅地展开融资。




虽然是央企,但是中建信和一直在变革中求发展,以数字化为事例,其比大多数同等规模的民企还要前瞻布局。最近,明源君在长沙独家对话了中建信和副总经理聂孟军,其深度共享了中建信和在数字化建设方面的宝贵经验和未来的规划,对行业很有借鉴意义。



起步早,仅有覆盖

已多维赋能研发


一个偶然事件的再次发生,有可能推展历史飞速发展。如果说,数字化是大趋势,那2020年出现的新冠疫情,就是推展其加速发展的偶然事件。


在2020世界人工智能大会(WAIC)开幕式上,马云演讲时就认为,疫情没改变技术变革的趋势,但疫情加快了数字技术的变革,未来本需要三五十年已完成的数字化,可能会提速到10年、20年内就已完成,技术变革提早并且加快,这是我们需要做好的打算……


因为,灾难在倒逼我们创意。在此之前,房地产行业的数字化也在推进,但仍有大量的房企并不重视。新冠疫情愈演愈烈之后,很多房企才猛然发现,没有数字化能力,在极端情况下只能坐以待毙。


旭辉控股董事局主席林中指出,未来地产在转型的时候需要能力,这些能力都是环绕着地产做到数字化转型的四个显然:提质增效降本、赋能业务、辅助决策以及政治宣传经营模式。数字化的投入是一个战略型的投放,也是一个价值型的投放,有时候可能是一个生存型的投放。有可能5年后、10年后,做到不好就跑赢整个行业。



去年,整个房地产行业对数字化的投放大幅提升,相关人才的薪水水涨船高,副总裁甚至能约千万年薪。


相比很多房企火烧眉毛才缓哄哄的增大数字化建设的投放,中建信和要显得每每许多。聂孟军回应,中建信和早在2011年就开始和明源合作搭起信息化平台,最早上线的是销售、客服、会员系统,这里面,有些业务系统即便放在现在,对不少房企来说,也还是比较“新潮”的。


之后,随着公司发展,各条线对数字化的需求越来越高,中建信和又逐步上马了计划、成本系统等等。


自2011年至今,中建信和的信息化、数字化建设,一直在不断丰富和完善之中,业务条线的覆盖从最初的营销线、客服线,到成本线、计划线……产品架构从只有ERP系统,到SAAS和ERP系统各占一半。聂孟军告诉他明源君,目前,中建信和整个地产核心业务线基本已经实现信息化仅有覆盖——而且,不仅仅是中建信和内部管理的信息化建设,而且对外与供应商、业主等的链接,也基本全部实现了在线化。这为中建信和从“信息化“向”数字化”升级打下了坚实基础。


持续的投放,带来的效果是显著的。


首先,效率大幅提高。


早期,中建信和采用的是单线条的制度,一个流程回头下来,必须几十个人签署,耗时耗力效果还不好,但在没有在线化之前,很难去不断扩大许可和精简流程。


各业务条线实现信息化、在线化之后,不仅流程获得了精简,而且每一个流程都设定了审核时限,并且对审批效率展开排名,超时则通报批评,甚至跟绩效挂钩。在这一系列倒逼机制之下,中建信和的审核效率大幅提升,上半年超过60%,到今年底已经提高到了95%,提高十分难以置信。


中建信和的财务系统延用股份公司(财务一体化系统),业务签了合同,付款的时候必须要在财务系统重新载入合同,相等一个工作要做两遍,工作量相当大,打通之后,构建了财务一体化协同,通过使用RPA机器人,可以自动捕捉,完全替换了人工,不仅效率比原来提高了50%,而且体验感也获得了很大的改善。


再比如,原来每个系统一个账号,光记住各种账号密码和登录就很费劲,通过协同系统,现在只必须登录一个账号就可以进入到各个系统的界面。


其次,风险有效地管控。


由于房地产是轻资金行业,资金流动量大,而且整个链条特别长,任何一点小比例的跑冒滴漏乘以总额,都是一个可观的数字。以前,行业单边上升,企业躺着也能赚,跑冒滴漏一点影响也不大。可是,随着市场急剧分化,整个行业的利润不断走低,防控风险变得越发重要。


聂孟军告诉明源君,比起提高效率,在线化之后,更重要的是能够协助企业在日常管理中找到问题,有效地防控风险。


比如,原来一个员工辞职之后,工作有可能没有成功交接,有的流程可能搁置了几百天才被找到,这是一个巨大的风险。在线化之后,这类问题以求迅速发现,并通过完善制度进行防止。


再比如,以前买了房子,房源的锁定和折扣,就存在一些不规范的地方。即使房子已经卖出去了,钱什么时候回来,已经回去了多少,还有多少没有回来,什么时候回来,暂时没回来的原因是什么……销售、财务等条线不会相互扯皮,谁也劝说不了谁。只有在线化之后,才能以事实和数据说出。


最后,赋能经营决策。


现在,各互联网平台通过搜集、分析受众的各种行为数据,能够做到比消费者自己更理解自己。


企业通过信息化、数字化建设,在线的数据达到一定量级之后,数据同样能协助企业做经营决策,变为一种生产力。


聂孟军回应,由于管理层需要实时掌握大到整个公司,小到一个项目的运营状况,这就为决策的科学性,获取了相当大的赋能。


其进一步认为,以前可以靠行情吃饭,甚至经常出现劣币驱赶良币的情况,但是现在需要靠能力吃饭了,未来对能力的拒绝还不会越来越高。企业的精细化管理水平,没数字化是做将近的。数字化不是要不要做到的问题,而是生死存亡的问题。



一把手重视,制度承托

是顺利推进建设的关键


经过新冠疫情的考试成绩,数字化是方向,这一点现在在房地产行业已是共识。可是,以前不是这样的,什么时候做到,甚至要不要做,都不存在争议。即便是现在,怎么做,在一些房企内部仍然存在分歧。


所以,我们看到,虽然房地产行业的信息化、数字化一直在推进,但是明确到单个房企,是充满著波折的。往往是像2014年那样行情不好的时候,转型升级的口号震天响,但行情一来态度立马180度大转弯。


还有一些房企,高层甚至老板,要么看不上,要么过度期望,希望短时间内有立竿见影的效果甚至能包治百病。一旦约将近,有可能就失去了热情。中建信和持续保持热情和投放,最终在数字化建设这块回头在同规模房企的前茅,可以说相当不容易。聂孟军认为,承托主要来自以下几个方面:


第一、一把手推崇。

从最初的鲁检毅鲁总,到现在的张金玉张总,中建信和的一把手对信息化的建设一直非常重视——不仅仅是听听报告、进召开,而是很多时候直接参与到系统应用之中,做出表率。


这一点非常重要。一些房企只是将数字化升级视为技术层面的改良,其实他体现的是底层逻辑的改变,必须要由高层牵头。因为技术问题可以由公司的技术部门联合第三方专业机构解决,但管理变革必须自己或与咨询公司合作来推展。所以,去年以来,典型房企的数字化建设都出了一把手工程。这一点,中建信和十年前就已经意识到了,并且一直是这么做到下来的。


第二、多措施促进认识的统一。

如上所说,数字化本质上是一场公司战略/管理变革,不仅仅是一个技术问题,更不是业务部门提需求IT部门来满足,数字化变革,凡是业务部门参与度不高的数字化项目,告终概率非常高。怎么办?聂孟军指出,最关键的是统一认识,因为不论是战略还是管理变革,最好的其实是意识的改变,因此要做好数字化变革首先必须转变大家的意识。除了高层联合,中建信和还有贯彻落地的举措:


首先是制度承托上。以最基础的保障数据准确为例,中建信和先后发布了《中建信和地产货值管理操作者细则》、《中建信和地产销售系统财务管理模块操作要求》、《中建信和地产营销决策注目核心指标库》等管理制度,还有《中建信和地产运营计划管理办法》、《中建信和地产项目主数据平台管理办法》等标准制度文档打算公布,从制度层面完备数据的生产使用规范。


其次是绩效考核上。无论是企业还是个人,都容易有路径依赖,因为腊自己熟知的事情最简单,变革意味着要走进舒适圈,重新学习,在熟悉新的能力之前,不会有一个痛苦的阶段。比如不会用电脑打字的人,学习点字就需要一个适应的过程。


推进信息化、数字化建设同样如此,有一个调教的过程。系统刚上线的时候,员工必须接受培训、自学系统的使用,原来不规范的地方要规范,不统一的地方必须统一口径……初期,很多人会觉得这不仅没有提高工作效率,反而增加了他的开销,会有排斥心理。


一个工具,大家越不去使用,就很难不断递归完备,就会越来越实在不好用,最后觉得显然没有用。


这造成一个很奇怪的现象经常出现,有些房企明明上了各种系统,但是不同业务条线仍然有自己的统计资料口径,最终还必须汇总,调整之后,才能统一,徒增工作量。


为了防止这种现象发生,中建信和直接将数字化的使用与绩效挂勾,覆盖到各个业务单元和相关人员,统一考核,敦促大家大力、主动多使用。



第三,有组织支撑。

不论是信息化还是数字化,核心目的还是为业务服务,但现实中,技术部门和业务部门对对方的语言难以充分解码,常常出现鸡对鸭讲的失望局面。如何让公司业务部门、IT部门以及第三方数字化解决方案提供商一起,解决问题业务痛点?


聂孟军指出,数字化的推动还是得由业务部门为主,毕竟对业务最为理解、对痛点最为明晰的还是业务部门,但反过来业务部门并不懂技术,特别是技术实现的底层逻辑和方式,业务部门并不确切,他们只是站在他们业务市场需求的角度托了很多信息化建设市场需求,但很多时候其实他们自己也没想清楚。


中建信和特别强调业务部门跟信息部门要“双轮驱动”,业务部门提出需求,技术部门在充分沟通的基础上去构建。这一块,中建信和已经形成了体系建设,成立了网信小组和数字化领导小组,虽然目前专职人员只有五六个,但每一个项目每一个二级单位都有全职人员,全职人员总数达上百人,大家一起分担数字化建设的职能。


现在中建信和内部还在推进数据管理,聂孟军是数据治理的组长。数据管理主要是拒绝每个业务部门要定期定时做到,并且要及时、准确、规范、口径一致,数据治理组定期通判,没按照要求做到的必要通报,严苛惩处。



聂孟军坦言,以前最难的就是部门壁垒,协同工作最难做,数字化平台的搭建,是打破部门壁垒最好的方式。当然,过程中,偶尔也不会有一些有所不同的声音经常出现,但总体上还是非常顺利的。而且,不同的声音也获取了新的视角,加上上级单位也非常重视这块,并且有整体的规划,这让中建信和在数字化建设的上做到得更好。



未来,各板块全打通

实现仅有周期的数智化


虽然已经回头在同等规模房企的前面,但在数字化建设上,中建信和还有更大的执着。聂孟军告诉他明源君,目前公司的数字化部门专职人员只有五六个人,未来肯定还会大规模增加,根据已经提出的设想:未来,公司专门从事数字化的技术人员占公司员工的2%。因为无论是上级单位还是中建信和自身,在“十四五”规划中,都把数字化升级提及了战略的高度。环绕这个战略,有大量的工作需要进行。


聂孟军谦虚地表示,虽然中建信和的数字化建设取得了一定成绩,但是和行业内最杰出的房企比起,中建信和的数字化跨过了“起步期”,同时也转入了数字化建设的“深水期”,深水期面临的问题和起步期是不一样的。起步期更多是“打地基、搭乘柱子”,以核心业务线的管理需求为起点,补齐各业务线条的信息化工具为主。到了“深水期”更多需要“破壁垒,强劲协同”,还有相当大的提高空间。



按照规划,未来中建信和将着力在以下两大方面发力:


一是以“投资收益”为基础的地产内部各业务板块信息交圈。

之前的信息化建设覆盖的业务板块比较全、纵深也比较浅,但更多还是站在各业务线条的角度在建设。未来随着房地产市场利润上升、红利消失,信息化建设必须以终为始,站在财务“投资收益”的视角来拉通、指导各业务线的积极开展,因此财务和业务的交圈、各业务板块之间的交圈将是接下来数字化建设的重点。


二是围绕“一最三强”总体任务的地产+物业+园林的全信息打通。

中建信和提出“十四五”总体任务是打造出一最三强:一最是最不具持续价值创造力的五好城市服务运营服务商,三强分别是十四五期间打造出地产百强、物业百强、园林百强。而地产、物业、园林、商业,很多信息是可以复用和分享的。



比如,一个客户信息,在地产有这个客户的跟进、签下、付款信息,在物业有这个客户的入住、投诉、报修信息,在商业又有这个客户的消费信息,如何将这些信息统一起来发挥更大效用是未来必须提高的。


早期,中建信和只有住宅开发,但是慢慢的扩展到了城市更新,有了商业、酒店等等,现在园林公司一年也有一二十亿的营收规模了……据聂孟军介绍,公司即将去掉名称里的“地产”二字,因为“十四五”期间公司要进一步向“城市运营服务商”转型,这不会使得公司对数字化的能力要求更高。


举例,商业的租金能够及时收缴,能够及时调货,商铺机了之后快速招商补位……这些都是很基础的,但是做起来却不更容易。聂孟军告诉他明源君,其之前分管过一段时间商管公司,有时候看起来出租率很高,但由于缺少系统性的工具,更容易流于粗放,计租率并不高。至于切断外围资源,实时掌握客流、商家的营收等,更是没,自然也就无法及时调整运营的策略。


整个数字化切断以后,投、融、辟、管、退所有的环节,全周期都在线——前期投拓期有城市地图,可以自动构成一些决策场景,这个地大概的收益情况怎么样,销售情况会怎么样……中期投资收益和过程中的风险管控、效率管控、利润管控要需要提供仅有场景的指导;后期的服务也要能及时了解,甚至产卵新的商业模式。


▲对话结束后,聂孟军(中)与作者等人合影


小   结


过去,靠行情睡觉,可以躺着赚。未来,必须靠能力吃饭。竞争格局的转变,要求房企必须要有精细化的管理能力、中台服务的分享能力、数字化的供应链能力、客户综合服务能力、科学知识赋能的组织的能力、数字智能决策能力、线上线下综合能力、内外生态合作的能力……这些,都需要数字化这根线串一起。


聂孟军指出,数据输出之后认同会倒逼业务方向的调整和战略的调整,是一个水到渠成的结果。当然,由于市场在变化,业务在变化,数字化本身的技术也在不断递归,这决定了其必须不断投入,以匹配公司的战略和业务发展必须。